創(chuàng)新中非常重要的是產(chǎn)品創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，而這兩種創(chuàng)新的原點(diǎn)都是客戶，要貼近客戶，一切從客戶的需求出發(fā)，這已眾所周知！其實(shí)做企業(yè)都想貼近客戶，與客戶換位，然后移情，通過(guò)客戶價(jià)值主張?jiān)O(shè)計(jì)，為客戶創(chuàng)造新價(jià)值，但談何容易！要對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，深挖痛點(diǎn)、梳理需求，痛點(diǎn)強(qiáng)弱不一，需求深淺不同，特別是客戶大多情況下也說(shuō)不出他究竟痛在哪、需要啥，換個(gè)角度看，如果痛點(diǎn)和需求是他能明確地表達(dá)出來(lái)的，那或者是難以被滿足的，或者早已被別人搶占先機(jī)了，對(duì)此那該如何切入?yún)龋控S田汽車(chē)提出的“精益生產(chǎn)”的“增值”概念或許會(huì)給我們一些啟發(fā)！

豐田“精益生產(chǎn)”的理念非常重要的一點(diǎn)是對(duì)“價(jià)值”的重新定義，即對(duì)于一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程而言，不是每一個(gè)活動(dòng)都創(chuàng)造價(jià)值，為此，精益生產(chǎn)將生產(chǎn)過(guò)程中的活動(dòng)分成兩類(lèi)：一類(lèi)是增值活動(dòng)，一類(lèi)是非增值活動(dòng)，豐田公司認(rèn)為“只有能改變物理形態(tài)或產(chǎn)品性能或裝配的活動(dòng)才能增值”，反之任何不能改變產(chǎn)品性能或裝配的活動(dòng)就是浪費(fèi)。由此看來(lái)，生產(chǎn)中只有機(jī)加工、電鍍，組裝，噴漆，熱處理等活動(dòng)才是增值活動(dòng)，因?yàn)樗鼈兏淖兞宋锢硇螒B(tài)或產(chǎn)品性能或裝配形態(tài)，而移動(dòng)，計(jì)算，設(shè)置，檢驗(yàn)等努力則都視為浪費(fèi)。統(tǒng)計(jì)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中，增值活動(dòng)約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的5％ ，其余95%的活動(dòng)都是非增值的，當(dāng)然其中包括現(xiàn)時(shí)必要的活動(dòng)約占60％ ，其余35％ 為純浪費(fèi)。換言之，顧客只愿意沖著那5%的增值活動(dòng)掏腰包，試圖把其余的成本加進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格中，就有可能超過(guò)顧客對(duì)該產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值的期望。因此，在顧客對(duì)價(jià)值的認(rèn)同下，企業(yè)應(yīng)加大力度消滅浪費(fèi)，降低成本，以贏取更高的邊際利潤(rùn)?？梢韵胍?jiàn)，如果能夠減少甚至消除這些非增值活動(dòng)，那對(duì)企業(yè)而言將意義非凡，豐田公司正是一直秉承這種理念，不斷減少或消除生產(chǎn)中的非增值活動(dòng)，從而不斷提升生產(chǎn)效率和制造周期，從而在世界制造業(yè)中持續(xù)贏得競(jìng)爭(zhēng)力。

如果將這種精益生產(chǎn)的理念從企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)外部，并一直延伸到客戶的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈之中，以是否能為客戶創(chuàng)造價(jià)值或客戶愿意為其付費(fèi)的活動(dòng)來(lái)重新定義價(jià)值鏈上的所有活動(dòng)，你或許就能找到產(chǎn)品創(chuàng)新或商業(yè)模式升級(jí)的突破口。任何產(chǎn)業(yè)包括環(huán)保產(chǎn)業(yè)莫不如此，其實(shí)這種理念一直在不斷推進(jìn)產(chǎn)業(yè)進(jìn)步和商業(yè)模式升級(jí)，只是大家可能都是無(wú)意識(shí)的。

一雙手與一個(gè)人

工業(yè)革命初期，亨利?福特曾發(fā)出這樣的感慨：每次只想要一雙手，為何卻來(lái)了整個(gè)人。也就是說(shuō)在汽車(chē)生產(chǎn)裝配線上，只有員工的手上活動(dòng)才是增值的，其它都是沒(méi)必要的，但當(dāng)時(shí)只有數(shù)量有限的熟練工人才能制造汽車(chē)，此種情況下的生產(chǎn)方式必然不能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，價(jià)格遲遲居高不下。為了將員工手上的動(dòng)作發(fā)揮到極致，亨利福特成功地創(chuàng)造了裝配線作業(yè)方式，一個(gè)員工只執(zhí)行一個(gè)工作或一項(xiàng)操作，使得沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)的人也可以輕易完成工作。如此一來(lái)，福特所需要的就僅僅是一雙手，可雇傭一雙手就必然要帶來(lái)一個(gè)人，在這樣的情況下，隨著企業(yè)規(guī)模的日益發(fā)展壯大，企業(yè)雇傭的人就會(huì)越來(lái)越多，企業(yè)管理能力不足自然而然就會(huì)顯現(xiàn)捉襟見(jiàn)肘，那么雇傭"整個(gè)人"比雇傭"一雙手"所帶來(lái)的管理難度自然要復(fù)雜。此處拋開(kāi)人性和社會(huì)就業(yè)等方面的考慮，單從技術(shù)和生產(chǎn)方式進(jìn)步的角度來(lái)看，這種基于這種考慮，生產(chǎn)制造技術(shù)得以不斷進(jìn)步，自動(dòng)化、機(jī)械手、機(jī)器人、智能制造等不斷升級(jí)，流水線、大規(guī)模定制、柔性生產(chǎn)、制造中心等生產(chǎn)方式不斷創(chuàng)新，在很多領(lǐng)域真正實(shí)現(xiàn)了只要一雙手也只來(lái)一雙手如機(jī)械手，甚至一雙手有的也被省略掉了如智能制造如3D打印。

摩拜單車(chē)與“共享”經(jīng)濟(jì)

我國(guó)作為自行車(chē)大國(guó)，以前家家有輛自行車(chē)，甚至幾輛自行車(chē)不算稀奇，自行車(chē)生產(chǎn)商的商業(yè)模式一直是生產(chǎn)制造而后賣(mài)給消費(fèi)者。其實(shí)絕大部分人買(mǎi)自行車(chē)只是為了出行方面，而自行車(chē)對(duì)車(chē)主的真正價(jià)值也就只是騎行的那個(gè)時(shí)間段，其它如閑置、存放、維修等都是非增值活動(dòng)，車(chē)對(duì)于戶主與工人對(duì)于福特的價(jià)值是一樣的，我們只想每天騎那么一段路，而你卻整個(gè)車(chē)都來(lái)了。摩拜單車(chē)的出現(xiàn)徹底改變了這種商業(yè)模式和消費(fèi)模式，只把增值活動(dòng)留給客戶，用戶只為增值活動(dòng)買(mǎi)單，而非增值活動(dòng)盡量降至最少，如統(tǒng)一車(chē)型、統(tǒng)一配件、統(tǒng)一維修、統(tǒng)一管理。最近阿里巴巴更是提出免押金共享單車(chē)模式，也許騎行大數(shù)據(jù)會(huì)帶來(lái)更大的商業(yè)價(jià)值，將來(lái)免費(fèi)騎行也不是沒(méi)有可能，一切從增值出發(fā)。

賣(mài)奶牛與賣(mài)“牛奶”

當(dāng)今社會(huì)，除了牧場(chǎng)，城市里不會(huì)有人為了喝牛奶而特意去買(mǎi)個(gè)奶牛來(lái)。但在現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)實(shí)踐中，這樣的例子卻不勝枚舉！陜鼓的制造服務(wù)轉(zhuǎn)型就是因此而生的。受2008年金融危機(jī)的影響，陜鼓動(dòng)力來(lái)自傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的訂單一度銳減，雖然大力開(kāi)拓新領(lǐng)域，2009年的銷(xiāo)售收入仍同比下降8%（凈利潤(rùn)微增）。由于與宏觀形勢(shì)密切相關(guān)，一次性賣(mài)設(shè)備（工程）的企業(yè)勢(shì)必會(huì)隨波逐流；而從歐美市場(chǎng)的發(fā)展軌跡來(lái)看，這種大額的EPC項(xiàng)目也會(huì)日趨減少，做一個(gè)少一個(gè)，照這么下去，制造業(yè)真是“自己給自己挖坑”了。與此同時(shí)，企業(yè)的口味也在發(fā)生變化，生產(chǎn)過(guò)程中需要的各種氣體如氧氣、氮?dú)狻錃獾?，以前都是企業(yè)購(gòu)買(mǎi)專門(mén)的氣體制造和分離設(shè)備來(lái)自行生產(chǎn)氣體，這和買(mǎi)奶牛讓它產(chǎn)奶是一個(gè)道理，企業(yè)也慢慢認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，其實(shí)我只需要?dú)怏w，而你整個(gè)設(shè)備都來(lái)了！而現(xiàn)在喝牛奶的人不愿意養(yǎng)奶牛了，怎么辦？市場(chǎng)需要養(yǎng)牛與擠奶的，為此陜鼓必須主動(dòng)應(yīng)對(duì)這種需求模式的變化，順著這種思路，2009年，陜鼓動(dòng)力先后與陜化、金石化肥公司簽訂了合同，正式切入氣體運(yùn)營(yíng)。從有形的設(shè)備制造到無(wú)形的氣體銷(xiāo)售，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，抹平了經(jīng)濟(jì)周期帶來(lái)的負(fù)面影響。

回看環(huán)境產(chǎn)業(yè)- “碎片”“增值”“降維”“共享”

人們可能認(rèn)為，環(huán)境產(chǎn)業(yè)是個(gè)政策性很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)，很多外行業(yè)的思考和模式不太適用。其實(shí)，環(huán)保企業(yè)當(dāng)中，這種模式可利用的場(chǎng)所也不在少數(shù)，況且基于這種思維的模式也已經(jīng)初露端倪，特別是共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，對(duì)碎片化的環(huán)保產(chǎn)業(yè)而言，創(chuàng)新升級(jí)的大潮不可阻擋。

目前來(lái)看，大型企業(yè)的環(huán)保問(wèn)題是比較好管理的，而比較頭疼的是小而散的企業(yè)，如何對(duì)“碎片”化小而散的企業(yè)進(jìn)行有效的管理，按大企業(yè)的管理模式難以奏效，比如北京地區(qū)的大企業(yè)基本都退出了，但汽車(chē)4S店作為服務(wù)產(chǎn)業(yè)是必不可少的，按傳統(tǒng)思路，4S店對(duì)噴烤漆房的VOCs排放要進(jìn)行處理，雖然活性炭吸附最簡(jiǎn)單實(shí)用也被普遍采用，但對(duì)于小企業(yè)而言，達(dá)到專業(yè)化和規(guī)范化也是不容易的，他們一般沒(méi)有專業(yè)的環(huán)保人員，業(yè)務(wù)上考慮也很難配備，所以活性炭的選型問(wèn)題、活性炭的裝填方式、運(yùn)行維護(hù)問(wèn)題、及時(shí)更換問(wèn)題等，都給企業(yè)帶來(lái)困擾，特別是廢活性炭作為危廢如何處理，量太小，危廢處置或再生企業(yè)不能及時(shí)拉走，暫存場(chǎng)地的問(wèn)題，同時(shí)又帶來(lái)環(huán)保監(jiān)管的問(wèn)題，讓企業(yè)頭疼不已！其實(shí)對(duì)于４Ｓ店而言，主要業(yè)務(wù)是為車(chē)主做好服務(wù)，其它都是不“增值”的。“降維”一下，單從VOCs處理的角度來(lái)看，處理達(dá)標(biāo)是核心需求，或者說(shuō)在環(huán)保角度看，活性炭吸附這個(gè)活動(dòng)是增值的，其它的如選型、裝填、廢棄、暫存、處置或再生等對(duì)他們來(lái)講都不增值，由此來(lái)看，一定范圍內(nèi)的眾多4S店能否“共享”一個(gè)運(yùn)營(yíng)和管理中心或平臺(tái)，平臺(tái)具有廢活性炭處置或再生資質(zhì)、專業(yè)的隊(duì)伍、專業(yè)的設(shè)施，可以為管理半徑內(nèi)的眾多4S店提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、純?cè)鲋祷姆?wù)，如統(tǒng)一的活性炭配送、統(tǒng)一的設(shè)備選型、互聯(lián)網(wǎng)化的數(shù)據(jù)管理、統(tǒng)一的廢活性炭回收，一套精簡(jiǎn)的人馬，服務(wù)一批客戶，而不必每家4S店單獨(dú)配備，對(duì)每家而言管理成本和難度都減少，對(duì)政府而言、管理效率和效果都再提升，對(duì)平臺(tái)而言，除運(yùn)營(yíng)收益外，還可以附加其它利益，如再生活性炭的收益、4S店的其它配送業(yè)務(wù)、車(chē)體廣告業(yè)務(wù)等。這種模式如果示范成功，可以很好復(fù)制，對(duì)資本市場(chǎng)也有好故事可講。類(lèi)似的“碎片”如城市賓館飯店的廚房油煙管理、小型印刷廠的VOCs治理等，包括大企業(yè)里無(wú)足輕重的涂裝環(huán)節(jié)，都有這種模式可發(fā)揮的空間。

除了環(huán)保問(wèn)題本身外，將這種“碎片化”再延伸深挖一下，如城市污水處理廠設(shè)備的維修維護(hù)問(wèn)題，各個(gè)企業(yè)各自配備人馬，既是浪費(fèi)，同時(shí)真正遇到疑難問(wèn)題有不能解決，還需要外部專家的力量，這和汽車(chē)維護(hù)保養(yǎng)一樣的，如果能在一定區(qū)域范圍內(nèi)“降維”一下，建一個(gè)污水廠的“4S”店，專業(yè)隊(duì)伍、互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)，類(lèi)似陜鼓為其設(shè)備客戶提供設(shè)備運(yùn)行數(shù)據(jù)管理、故障預(yù)警、預(yù)防維護(hù)和應(yīng)急維修等，大家“共享”一個(gè)服務(wù)平臺(tái)，對(duì)各方來(lái)講都是共贏的，其實(shí)這種模式已經(jīng)有人在嘗試了。

其實(shí)這種“碎片”化的問(wèn)題還可以挖掘很多，既是企業(yè)的痛點(diǎn)、政府的管理難點(diǎn)，有的更是社會(huì)的關(guān)注點(diǎn)，如果通過(guò)“降維”解決了“增值”的問(wèn)題卻可成為環(huán)保企業(yè)模式升級(jí)、為客戶和政府提供增值服務(wù)的創(chuàng)新點(diǎn)。當(dāng)然，真正的創(chuàng)新遠(yuǎn)比我紙面文字上講的難的多，但突破了也許就打來(lái)了另外一扇窗、進(jìn)入另外一片天地。

外行業(yè)日新月異的變化，一直在告訴我們“碎片”“增值”“降維”“共享”這八個(gè)字，同時(shí)暗示我們未來(lái)是創(chuàng)造來(lái)的，不是等來(lái)的！