十五年前，幾乎跟華為請IBM開展IPD咨詢的同時，某華為同行也斥巨資啟動了全球研發(fā)體系建設咨詢項目，因為各種機緣，我非常幸運地作為顧問方，于前期階段設計了總體思路框架，并參與了項目交付過程。那個項目前期雇請了PRTM公司顧問設計流程、組織，采用和IPD一模一樣的研發(fā)管理方法論。并設計了一系列新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)范，包括產(chǎn)品生命周期和新產(chǎn)品開發(fā)周期決策評審點、項目管理體系、需求管理、配置管理流程、技術人員資源和績效管理等等。

雖然該項目成效受到了企業(yè)認可，但是華為在后來巨大的成功，在社會上為IPD罩上了光環(huán)，而我參與那個項目在市面上沒做啥宣傳，漸漸就不太為人所知了。其后十來年，在機械、汽車、消費品等行業(yè)，我還參與過若干研發(fā)流程和組織再造、產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理、產(chǎn)品標準化、PLM實施的咨詢項目，通過實踐經(jīng)驗再返觀周圍，很多企業(yè)對華為IPD的盲目崇拜實在是走入了誤區(qū)，生搬硬套者眾，脫離了研發(fā)創(chuàng)新的實質。

各種關于華為IPD的文章和書籍隨處可得，數(shù)百頁的華為IPD流程指南在網(wǎng)上可以輕易下載到，關于IPD的具體思想和實踐在此不做贅訴，百度“華為IPD”有一千三百萬個結果。

我認為，IPD包含如下管理要點：以嚴格的市場可行性論證及項目篩選作為研發(fā)項目前置條件;項目型運作，結構化的項目活動設置、嚴謹?shù)臉I(yè)務流程管理;跨職能的研發(fā)團隊，由企業(yè)多條線資源組成項目核心團隊和擴展團隊

;嚴謹?shù)碾A段評審機制;代表不同職能的企業(yè)高層組成產(chǎn)品決策委員會，進行階段評審

將IPD落地的重要手段還包括：產(chǎn)品設計標準化（部件通用化、產(chǎn)品模塊化）;技術人員、項目管理、產(chǎn)品管理人員的職業(yè)發(fā)展和績效管理;PLM及項目管理軟件平臺;產(chǎn)品生命周期成本（LCC）優(yōu)化

企業(yè)實施以上IPD內(nèi)容，我認為需要具備四個前提。對不具備這些前提的企業(yè)，華為的IPD你學不會，而且沒有必要學：

長產(chǎn)品生命周期：產(chǎn)品周期指的是由產(chǎn)品投入開發(fā)到退市的周期，一是研發(fā)周期長、投入大，短則半年，長則數(shù)年，二是產(chǎn)品上市后的存活周期長，短則三五年，長則十數(shù)年；交換機這樣的大型設備適合IPD，化工產(chǎn)品、甚至是食品也具備這樣的特征，而服裝因為產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品短，顯然就不適合了（服裝開發(fā)是按上市季，以上市為節(jié)點組織開發(fā)工作）；此外，IPD適用的產(chǎn)品，本身結構或工藝比較復雜，體系化開發(fā)，而非簡單的技術或工藝優(yōu)化；

平臺化開發(fā)：IPD流程包含市場規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)和技術開發(fā)，很多企業(yè)導入IPD體系，關注重點在于研發(fā)項目本身。實際上，如下圖所示，PRTM認為新產(chǎn)品組合（Portfolio）和新產(chǎn)品項目（Project）是平衡關系，平臺規(guī)劃和項目執(zhí)行同等重要；在市場上流行的IPD理論框架中，我個人認為把組合管理簡化為IBM IPD體系的市場規(guī)劃流程（MP）或者華為所說的市場管理（MM），沒有完整體現(xiàn)PRTM的本意，Portfolio實際是產(chǎn)品平臺或共用性平臺，產(chǎn)品項目是平臺的衍生開發(fā)；沒有產(chǎn)品平臺規(guī)劃，對獨立研發(fā)項目的項目管理稱不上完整的IPD；而且，PRTM認為，企業(yè)的“組合優(yōu)化”是比“項目優(yōu)化”更高級的研發(fā)卓越水平。

復雜的企業(yè)組織：IPD一個重要部分是產(chǎn)品研發(fā)階段轉換的剛性決策機制，企業(yè)高層具有產(chǎn)品的最高決策權，事先定義嚴格、明確的決策議程、決策條件，且不論這種機制的官僚主義和決策效率問題（華為IPD術 語稱為“重量級團隊”），由于產(chǎn)品開發(fā)本身風險高、投入大，復雜企業(yè)組織（通常是多產(chǎn)品線、全球性跨區(qū)域運營）整合管理，方能提高產(chǎn)品上市贏率，提升單一 產(chǎn)品的規(guī)模效應（例如某些消費品所說的“十億品牌產(chǎn)品”）。我前些年服務于國內(nèi)某巨型食品快消企業(yè)集團，該企業(yè)從寶潔美國聘請了一位資深人士擔任研究院院 長，該院長上任即開始著手建立寶潔式的研發(fā)管理體系，我觀察其內(nèi)容就和所謂IPD非常接近；

研發(fā)團隊規(guī)模：華為是研發(fā)密集型企業(yè)，引進IPD時有數(shù)千研發(fā)人員，一個研發(fā)項目組研發(fā)人員即近百人，管理措施的邊際效用是和規(guī)模成正比的，幾十到兩三百人的研發(fā)技術人員團隊，很難發(fā)揮流程標準化的規(guī)模效應；雖然IPD來自于IBM，而IBM的實踐源自與咨詢公司PRTM的合作，但是也很難說PRTM就是這類研發(fā)管理方法的發(fā)明創(chuàng)造者。其實這種以客戶需求分解為導向、基于市場可行性論證、階段式開發(fā)、項目式管理、各職能協(xié)同的管理方法，是研發(fā)管理的常識，很多歐美的大企業(yè)都在用，我當年做那個研發(fā)項目時，花了很多時間研究各種研發(fā)知識體系和各大企業(yè)實踐，同樣的做法，各家術語都不同，例如決策評審（Decision review），有些叫Stage gate review，有些叫Phase Review，到中文，又有“門禁式開發(fā)”一類古怪的譯法，意思基本一樣。個人真的不覺得IPD是啥獨特的絕世武功，大多數(shù)美國版跟產(chǎn)品開發(fā)有關的MBA教材都涵蓋了這個知識體系，我個人推薦Ulrich &Eppinger的著作《產(chǎn)品設計與開發(fā)》。

作為華為的師傅，IBM引進IPD的時代背景是郭士納在上世紀90年代后期對公司的管理再造，這段歷史在《為什么大象不能跳舞》一書中有詳細 描述，組織上表現(xiàn)為全球運營從國家等區(qū)域運作模式改組為全球產(chǎn)品事業(yè)部（IBM叫Brand）集中損益表的模式，管理體系上，實現(xiàn)全球的業(yè)務流程標準化，MP和IPD就是幾個全球標準化的流程體系之一。簡單說，就是由區(qū)域諸侯變?yōu)楦鳟a(chǎn)業(yè)集團垂直管理，按這個邏輯，毫無疑問產(chǎn)品研發(fā)管理需要被收權、集中，而同時又要適應、匹配IBM的產(chǎn)品、地區(qū)、行業(yè)的三維矩陣組織，所以，考慮到復雜協(xié)調關系和集中決策的IPD方法會被IBM引進。

可以觀察到，IBM版的IPD和PRTM的原版思想有一些變化，除了前述“產(chǎn)品組合管理”簡化成“市場規(guī)劃”流程外，例如在產(chǎn)品機會開發(fā)通量 上，希望通過早期篩選提高后期通過率，由PRTM的“喇叭形”改為IBM的“水管型”從這也可以看出，華為學習IBM的IPD，不僅是研發(fā)流程上，在其業(yè) 務國際化過程中，還刻意模仿了IBM的組織和流程管理思想。想引進IPD的企業(yè)，是否也具有IBM、華為的這些歷史背景因素？

這種西方教科書式的研發(fā)管理方法，也并不是包治百病。階段式產(chǎn)品開發(fā)類似于軟件工程的“瀑布式開發(fā)”方法論，隨著行業(yè)發(fā)展和技術手段的發(fā)展，越來越多的軟件開發(fā)采用“原型法”這類所謂快速迭代、敏捷的方法；在產(chǎn)品開發(fā)的世界，例如消費品，隨著消費者越來越個性化，消費品的新產(chǎn)品上市成功率越來越低，通過改善流程和內(nèi)部決策準確性的方法來提升贏率的方式，邊際收益越來越高，可能多付出幾倍的成本，贏率也就提升1-2%，不如把精力放在拼速度，拼對市場的快速反應上，讓決策更加簡單，讓客戶聲音離產(chǎn)品更近，讓更貼近市場的人更有決策權，承擔相應風險和收益。

《重新定義公司》一書中，就非常尖銳地批評了這類IPD方法，包括“過關制”、高層決策等等，書中這樣寫道：

“ 喬納森剛加入谷歌不久，就目睹了兩位創(chuàng)始人對傳統(tǒng)商業(yè)模式的厭惡。作為一名資深的產(chǎn)品管理高管，他對產(chǎn)品研發(fā)中所設的“過關制”("gate- based" approach）并不陌生。多數(shù)企業(yè)都在用這種方式：設立明晰的階段和步驟，并安排公司自下而上的各級管理者進行層層評估。這種方法的初衷是節(jié)約資源， 將廣泛散布的信息匯集到一小撮決策者那里。喬納森本以為自己的使命就是將這種制度帶入谷歌，他非常自信傳播這一制度的使者非他莫屬。

幾個月之后，喬納森給拉里提交了一份產(chǎn)品計劃，將“過關制”研發(fā)方式展示得淋漓盡致。計劃中包含了步驟、審核、優(yōu)先次序，還有兩年內(nèi)推 出的產(chǎn)品種類及上市日期。這份計劃是教科書思維模式的杰作，喬納森應該贏得一陣熱烈的掌聲和校長在背上鼓勵的一拍?？上ВF(xiàn)實并非如此，因為拉里討厭這種 方式：“你見過哪個團隊的表現(xiàn)能超越既定目標？”呃，沒有?！澳愕膱F隊研發(fā)過比計劃中更出色的產(chǎn)品嗎？”也沒有?！叭绻沁@樣，計劃還有什么意義？計劃只 是在拖我們的后腿罷了。一定有比計劃更有效的方式，去和工程師談談吧?！?nbsp;

聽了拉里的話，喬納森豁然意識到，原來他所說的“工程師”并非通常意義上所指的工程師。沒錯，拉里所說的工程師都是杰出的程序員和系統(tǒng)設計師，但除了技術方面的資深經(jīng)驗之外，很多人還具備敏銳的商業(yè)頭腦，在創(chuàng)意上也是才思泉涌。

從大學校園出來的謝爾蓋和拉里給了工程師非同尋常的自由和權力。傳統(tǒng)的計劃管理方式對這些工程師并不適用，這些條條框框雖然能夠提供一定的指導，但同時也設下了羈絆?！盀槭裁匆`大家的手腳呢？”拉里告訴喬納森，“這樣做太蠢了。”

過去這些年，我目睹了不少中小型企業(yè)東施效顰華為IPD的場景，大多數(shù)靠了解華為實踐的華為前雇員來引進IPD的咨詢項目都是不太成功的，一 家衛(wèi)浴潔具企業(yè)引進華為IPD業(yè)務流程，卻缺乏組織變革經(jīng)驗，半途而廢，一家餐飲企業(yè)用華為IPD方法搞新菜研發(fā)，成本上去了，效率變慢了，最終放棄。所 以，企業(yè)研發(fā)管理創(chuàng)新，要回到管理思想的本質，尤其是前述不適用IPD的企業(yè)，我認為，中小型企業(yè)的研發(fā)管理務必要在如下環(huán)節(jié)跳出IPD窠臼：

產(chǎn)品戰(zhàn)略遠比開發(fā)流程重要;選好核心人員比建立一支“人多不干事”的重型團隊重要;發(fā)揮人員創(chuàng)造力比高層評審重要;做好知識管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM）等基礎性工作。

因此，我送給中小企業(yè)（100億以下）企業(yè)家一個忠告，牛叉的產(chǎn)品，是由熱愛產(chǎn)品的天才開發(fā)出來的，在人群中，天才是少數(shù)，庸才是多數(shù)，識別好、選拔對這些產(chǎn)品天才，給他們足夠的授權，設計好結果導向的激勵措施，遠遠比搞啥流程、評審、績效體系重要。

不過，每位企業(yè)家都有自己的千億企業(yè)夢，如果你認定是俺千億企業(yè)目標來設計你的IPD框架，那我還是衷心祝你的IPD之路好運。